陈华：“赏识管理”对员工的激励作用

　　陈华

　　知识经济时代，人力资源作为市场竞争中第一资源的地位愈发突出，人力资源管理工作的人才开发功能、柔性管理特征被越来越多的领导者所关注。“赏识管理”，在以知识密集性为显著特征的事业单位管理中，因其突出的人本性、科学性和适应性，能够发挥良好的管理效能，起到创新激励作用、人才开发作用与和谐文化培育作用。

　　一、秉持“找亮点”心态，运用“三七分”观人法则

　　“赏识管理”的践行者必须要树立以人为本的理念和人人皆可成才的理念，善于用“放大镜”看待职工优点和进步，及时表扬、鼓励，不吝啬正面激励。秉持“找亮点”的良好心态，才有利于高效整合人力资源队伍，使人才各尽其职，各展其长。同时，评价员工时，注重赏识激励，要善于运用“三七分”法则，即“三分看缺点，七分看优点”，对其优点尽量公开、正式鼓励，而对其存在的不足和缺陷，则是力求委婉指出和善意提醒，而对其基本素养和发展潜质仍应予以赏识。如此，员工自尊心受到重视和满足，其自觉意识和进取心理便被充分调动和激发。

　　“找亮点”心态和“三七分”观人法则，符合科学用人观，是领导者赏识管理的具体体现之一，也是对领导者育人意识的基本要求。领导者通过全盘衡量现有人力资源，将合适的人置于合适的岗位，做到人尽其才、才尽其职，并用动态眼光持续开发员工潜质，促使人力资源队伍结构优化，显现1+1>1的整合性效能，而不是对现有员工抱怨不满，用消极心态和苛刻目光挑剔员工，只重使用而疏于开发和培育。

　　二、推行“赏识管理”，领导与下属共成长

　　“上下齐心，其利断金”。实现组织目标的过程中，“上下齐心”是必不可少的前提。而要达到“上下齐心”，组织(领导)与个体成员间(尤其是新成员)存在匹配适应过程：组织根据人力资源总体情况和职工个体特征、发展潜质、主观愿望等对个体逐步进行角色定位、岗位调整；而个体也在吸收、接纳组织文化，理解、认同共同愿景等组织社会化过程中做出主观努力，努力增强岗位匹配度和组织匹配度。

　　管理者和被管理者无时无刻不在进行信息的双向交换和交互作用。因此，人力资源管理过程实际上是双方相互磨合，共同成长的过程。通过推行“赏识管理”，可有效拉近组织和个体的距离，从而增强双方匹配程度。领导者要知人善任，在了解员工的知识结构、行为倾向、能力素养、发展潜质等基础上，有效推行“赏识管理”，充分激发员工的创新精神和积极意识：一是合理使用人才，将人才置于合适地方，强调人才与岗位的高效匹配；二要具备前瞻意识和长远目光，结合员工特质和组织需求，为其“量身打造”职业发展方向，用“赏识”为其事业助力给劲。

　　三、规章制度做“骨架”，“赏识管理”为“血肉”

　　“赏识管理”手段的运用，不能以削弱规章制度的严肃性和权威性为代价，它是附加于规章制度等“硬件”之上发挥额外优势的“软件”因素。规章制度作为确保组织成员有效统一行为的底线，是组织成员需严格遵循的必然路径，是管理工作的“骨架”，而“赏识管理”则是管理工作的“血肉”。“赏识管理”通过发挥有效激励作用，能弱化“物”(规章制度等)与“人”之间的矛盾，不仅可确保规章制度的保障作用，且为严谨的制度化管理注入温情，使员工摒弃“应付差事”“敷衍塞责”的心理，通过“共同愿景”找到个体与组织间的利益耦合点，鼓励其在做好“规定动作”的同时“超常发挥”完成“自选动作”，从而实现管理者与被管理者之间的“双赢”结果。只突出“赏识管理”激励效应而弱化规章制度保障作用的管理是松垮涣散的，过分强调规章制度硬件作用而无视“赏识管理”激励效应的管理则是僵化低效的，唯有二者的有机结合，才是“骨骼健全、血肉丰满”的符合科学发展观的高效管理。

　　(作者单位：中科院兰州分院)